인프라의 물결 2026년은 베트남에 전례 없는 인프라 환경을 선사한다. 총 670억 달러가 투자되는 남북 고속철도 사업이 연말 착공을 앞두고 있으며, 2026년부터 2030년까지 8,500조 동(약 3,350억 달러)이 인프라 투자에 투입될 예정이다. 롱탄 국제공항은 중요한 전환점에 들어서고, 수천 킬로미터에 달하는 고속도로 건설 사업도 시작될 전망이다. 호아빈 건설그룹에게 이는 단순한 시장 기회가 아니다. 지난 5년간의 위기를 통해 다져온 지배구조 역량부터 전략적 제휴에 이르기까지의 회복력이 진정한 경쟁 우위로 전환되는 순간이다.

◇ 위기에서 전략적 전환으로

"강철은 불을 쐬지 않고는 단단해질 수 없다." 레 비엣 하이 회장이 이 속담을 인용할 때, 그는 단 하나의 어려움이 아니라 그가 "완벽한 폭풍"이라고 부르는 일련의 사건들을 언급하는 것이다. 그 폭풍에는 3년간 지속된 팬데믹으로 인해 국제 관광객 수가 1,800만 명에서 18만 명으로 급감한 것, 시장이 재개방되자마자 발생한 지정학적 갈등, 그리고 국내 채권 위기로 인해 부동산 개발업자들이 자사 보호에 우선순위를 두게 되면서 건설업체의 현금 흐름이 차단되거나 중단된 것 등이 포함된다.

이전까지 호아빈의 프로젝트 대부분은 고급 호텔, 리조트, 해변 빌라, 케이블카 역, 엔터테인먼트 단지 등 관광 부문에 직접적으로 관련된 것이었다. 이러한 구조물이 포트폴리오의 큰 비중을 차지했기 때문에 회사는 직접적인 타격을 입었다. 하이 회장은 "팬데믹이 없었고 관광 산업이 꾸준히 성장했다면 5년 후 시장 규모가 두 배로 늘어났을 수도 있었다. 하지만 새로운 프로젝트가 없으면 현금 흐름도 없다."라고 설명했다.

호아빈은 5년 동안 단 하나의 새로운 호텔이나 리조트 프로젝트도 수주하지 못했다. 방향 전환은 단순한 전략적 선택을 넘어 생존 조건이 되었다. 하지만 인프라 및 산업 프로젝트로의 전환은 결코 쉬운 일이 아니었다. 호아빈은 이 분야에서 미미한 점유율만을 차지하고 있었고, 업계 전체가 동시에 이 기회를 노리고 있어 경쟁이 더욱 치열했다. 더욱이 인프라 프로젝트는 대규모 관리 역량, 현대적인 건설 기술, 그리고 강력한 자본 조달 능력을 요구하는데, 재정 구조조정을 겪고 있는 기업은 이러한 역량을 구축하고 입증해야 했다.

◇ 구조조정의 회복력: 신뢰, 시스템, 그리고 협력 관계 유지

호아빈에게 구조조정의 핵심은 비용 절감이나 규모 축소가 아니라, 두 가지 핵심 기둥, 즉 파트너와의 신뢰 관계와 기업 지배구조 및 기업 문화를 지키는 것이었다. 건설 기업에게 공급망에서의 신뢰 상실은 "생명줄을 끊는 것"과 마찬가지였다.

2024년에는 매출이 거의 없는 상황에서 수천억 동에 달하는 만기 도래 부채 상환에 어려움을 겪는 시기도 있었다. 해결책은 약 8,210억 동 규모의 119개 협력업체 및 하청업체에 대한 부채를 자본으로 전환하는 것이었다. 이러한 조치는 재정적 부담을 줄이는 동시에 자기자본을 확충하는 효과를 가져왔다.

많은 파트너들이 이러한 변화에 동의한 이유는 호아빈이 호황기에 어려움을 겪는 하청업체에 자금을 지원하고, 현장 규율을 유지하며, 공정한 지불과 원활한 협업을 보장하는 등 모범적인 경영 방식을 보여주었기 때문이다.

하이 대표는 "많은 곳에서 하청업체들은 종종 압박을 받거나 어려움을 겪는다. 하지만 호아빈에서는 투명하고 명확한 환경에서 일한다."라고 말했다. 이러한 신뢰를 바탕으로 어려움이 발생했을 때 파트너들은 기꺼이 부담을 분담하고, 심지어 부채 전환까지 수용했다. 하이 대표는 이러한 결속력을 어려움 속에서 형성되었지만 견고하고 지속적인 새로운 "동맹"으로 평가한다.

이러한 규율을 대규모로 유지하기 위해 호아빈은 단순한 인력이나 공허한 약속이 아닌 체계적인 시스템에 의존한다. 초기에 ISO 거버넌스 표준에 투자했고, 이후 BIM(건축정보모델링) 및 프로젝트 관리 시스템을 도입했다. 이후 BIM을 ERP와 통합하여 공정, 비용 및 품질을 관리했으며, 최근에는 운영에 AI를 도입했다. 이 시스템은 구조조정 컨설턴트들로부터 높은 평가를 받았으며, 일부에서는 이를 수출용으로 패키징하여 기존 건설 활동과 유사한 수익과 이익을 창출할 수 있다고 제안했다.
 

운영과 관련하여 하이 사장은 핵심적인 차별점을 강조했다. 많은 대형 건설 그룹이 프로젝트별로 조직되어 자원이 분산되고 경험 축적이 저해되는 반면, 호아빈은 중앙 집중식 관리 구조를 유지하여 인력, 장비 및 지식을 시스템 전체에 배포하고 있다는 것이다.

◇ 2026년 전망 및 "호아빈 3.0": 다음 도약을 위한 준비

2026년 베트남의 인프라는 전례 없는 규모로 확장될 전망이다. 역사상 최대 규모의 공공 인프라 프로젝트인 670억 달러 규모의 남북 고속철도 건설이 시작될 준비를 하고 있다.

2026년부터 2030년까지 총 8,500조 동의 개발 투자를 통해 5,000km의 고속도로, 도시 지하철 시스템, 롱탄 공항 2단계, 그리고 국제 항만을 완공할 계획이다.

건설부는 2026년 1월까지 고속철도 사업의 국제 컨설턴트 선정을 요구했으며, 역량 있는 베트남 건설업체와 합작 투자를 진행할 4~5개의 주요 중국 건설업체를 선정할 계획이다. 이는 호아빈과 같은 국내 기업들이 국제 파트너십을 통해 첨단 기술에 접근할 수 있는 기회를 제공한다.

하이 회장은 CRCC를 예로 들며, "호아빈이 어려움을 겪고 있다는 것을 알면서도 CRCC는 호아빈의 역량과 기반을 높이 평가하여 협력을 결정했다."라고 말했다. 합작 프로젝트를 통해 호아빈은 터널링부터 TBM(터널 굴착기)에 이르기까지 현대적인 건설 기술을 활용하여 대규모 인프라 사업에 적극적으로 참여할 수 있다.

현재 2026년 수주 잔고가 10조 동을 넘어선 호아빈(Hoa Binh)은 이 새로운 분야에서 경쟁력을 입증했다. 더욱 중요한 것은, 회사가 단순히 업종을 바꾸는 것이 아니라 핵심 역량을 구축하고 있다는 점이다. BIM-ERP 관리 시스템과 숙련된 인력, 그리고 기술 공유를 위한 국제 파트너 네트워크까지 구축해 왔다.

하이 회장은 현재의 상태를 "호아빈 3.0"이라고 부르며, 수많은 시련을 겪고 단련된 단계라고 설명한다. 그는 "강철은 불 없이는 단단해질 수 없지만, 가장 큰 위험은 재정 불균형이다. 단 한 번의 균열이라도 전체 구조조정 노력을 무너뜨릴 수 있다."라고 경고했다.

10조 동 넘는 수주 잔고를 보유하고 있으면서도 2026년 매출 목표를 10조 동, 순이익 목표를 2,500억 동으로 보수적으로 설정한 호아빈은 건설 산업의 특수성을 명확히 인식하고 있어 신중하지만 비관적이지는 않다.

하지만 근본적인 토대는 바뀌었다. BIDV, VietinBank, SeABank, MSB, TPBank, VPBank 등 주요 은행들이 신용 한도를 유지 및 확대하는 것은 신뢰 회복의 신호이다. 부채 스왑을 통해 형성된 파트너십은 재정적 압박을 완화했을 뿐만 아니라 장기적인 공동의 이익을 창출했다. 지배구조 시스템은 표준화 및 디지털화되어 차세대 리더십이 인수할 준비가 완료되었다.

"저에게 구조조정은 단순히 재정적인 문제가 아니라, 적절한 시기에 기업을 재편하여 앞으로 나아가는 과정이다. 호아빈이 3.0 단계로 진입하는 것은 완전히 새로운 시작이 아니라, 역경을 통해 다듬어진 기업의 연속이다."라고 레 비엣 하이 회장은 말했다.

2026년은 국가 인프라 투자 물결에서 기회를 창출하는 해일 뿐만 아니라, 호아빈이 위기 속에서도 명성, 지배구조 시스템, 그리고 인재를 유지하는 방법을 아는 기업은 단순히 생존하는 것을 넘어 장기적인 성장을 이룰 준비가 되어 있음을 증명하는 해이기도 하다. 기회가 회복력과 만날 때, 바로 그때 불의 시험을 거친 강철이 진정한 가치를 창출한다.

@GMVN(다낭: Le Khai)