Z세대는 직원 비중이 2% 미만이지만 이직률이 20%가 넘어 슈나이더 일렉트릭 베트남이 다음 팀 위기를 피하기 위해 전략을 바꾼 것이다.
6년 전 슈나이더 일렉트릭 베트남 컴퍼니의 캡 티민짱 인사국장은 "젊은 사람들이 멀리 갈 수 있는 지구력과 응집력이 부족하다는 것을 알 수 있지만, Z세대는 같은 장소에서 2년 이상 일하는 것이 너무 길다고 생각한다"라고 말했다. 당시 사무실 블록에는 300명 가까이 있었지만, Z세대(1997~2012년생)는 3~6명에 해당하는 1~2%에 불과했다.
슈나이더 일렉트릭은 에너지 관리와 자동화의 디지털 전환 분야에서 일하고 있다. 짱 씨에 따르면, 제조업과 엔지니어링은 본질적으로 젊은이들이 적극적으로 찾기에 "조금 까다로운" 산업이다. Z세대는 "직장에서 불행함을 느끼기" 매우 단순한 이유로 쉽게 떠난다.
"떠나는 것이 쉬워 이전 세대들은 Z세대의 헌신에 대해 확신이 부족다."라고 짱 씨는 말했고, 서로를 이해하는 데 제대로 투자하지 않으면 이러한 격차가 더욱 커지게 된다고 덧붙였다.
마찬가지로 위프로 컨슈머 케어 베트남 회사(Wipro Consumer Care Vietnam Co., Ltd.)의 쩐팅응옥바우 인사 이사는 세대적 특성으로 인해 Z세대가 높은 수준의 프로세스 및 체계화된 전통적인 규제를 받는 기업 환경에서 일할 때 종종 장애물에 직면한다고 말했다. 젊은 직원들은 유연한 근무 환경과 프로젝트 기여를 통해 자신의 아이디어와 가치를 표현할 수 있는 자유를 기대하는 경향이 있다.
응옥바우 이사에 따르면, Z세대가 변화와 혁신을 원하면서 그들의 가치와 의견 중 일부가 이전 세대와 완전히 일치하지 않는 이때 갈등이 발생할 수 있다. 이로 인해 접근 방식과 작업에 있어 불일치와 오해가 발생한다.
노동 시장 조사 및 연구 분야의 선두 기업인 안파베(Anphabe)의 조사에 따르면 세대 간 갈등은 많은 기업이 직면하는 문제이다. 지난해 말 750개 이상의 기업, 6만4천명에 가까운 직장인을 대상으로 설문조사를 한 결과, 안파베는 Z세대가 약 30%를 차지할 때 인력이 점점 젊어지고 2025년부터 급격히 늘어날 것이라는 점을 시장의 긍정적인 점으로 밝혔다.
이 세대의 특징은 디지털 혁신을 통한 뛰어난 잠재력, 창의성, 민첩성이다. 그러나 이러한 추세는 직장인의 최대 75%가 직장에서 '세대 갈등'을 느낀다고 인정하면서 기업에 많은 어려움을 안겨주고 있다. 반면 Z세대의 평균 회사 근무 기간은 2.2년에 불과하다.
특히 베이비붐 세대(1946~1964년생)를 비롯한 이전 세대 간 갈등이 심해 기업을 파괴하거나 돌파구를 마련할 수 있는 '차세대 파괴적 요인'으로 꼽힌다.
안파베의 CEO인 탄응우옌 CEO는"파괴 또는 돌파구는 리더에 의해 결정될 것이다"라고 말했다.
다세대 작업 환경을 개발하는 세계 최고의 기업 중 하나인 XYZ@Work의 2023년 설문 조사를 주도한 탄응우옌은 세대의 가장 큰 공통점은 사회적 영향의 가치 창출에 대한 열망이라고 말했다. 설문조사에 따르면 Z세대 중 최대 91%가 새 일자리를 찾을 때 "사회적 가치 창출을 원한다"고 표현하는 것으로 나타났다. 불평등, 교육, 지속가능발전, 빈곤, 기후변화 등 사회문제 해결에 기여하는 기업에서 일하고 싶어하는 세대이다.
이러한 결과를 통해 안파베 리더는 유사한 방향과 목표를 가진 기업이 젊은 사람을 쉽게 끌어들여 계속 유지할 것이라고 믿는다. 또한 리더는 회사의 사명을 각 개인의 업무와 연결하여 각 직원이 가치 있다고 느낄 수 있도록 해야 한다.
다음 팀의 변화나 위기에 직면한 티민짱은 Z세대를 슈나이더 일렉트릭 베트남의 리더십으로 유치하고 유지하기 위한 많은 프로그램을 적극적으로 제안했다. 기업은 다양성과 포용성 정책을 적용한다. 구체적으로, 각 부서 및 부서에는 다양한 자격을 갖춘 청년 및 여성 인력에 대한 KPI가 있으며, 중간 관리자는 35세 미만이어야 한다. 기업에서는 Z세대에 다가가고 회사에 적합한 젊은 인재를 찾기 위해 인턴십과 경영 연수생 프로그램을 실시한다.
슈나이더일렉트릭은 젊은 인재 양성에 그치지 않고 Z세대의 특성을 바탕으로 인재를 유지하고 세대 격차를 해소하기 위한 다양한 프로그램도 출시하고 있다. 시장에서는 코로나19 이전부터 직원들에게 유연한 근무시간을 허용하는 선구자적 역할을 하고 있다. 직원들은 시간과 작업 공간을 유연하게 계획할 수 있다. 2년 이상 근무한 직원의 경우 에너지 재충전(충전 휴식)을 위해 휴가 제도를 고려하거나 중요한 개인 계획에 시간을 보낼 수 있다.
"이 정책은 모두 유연성을 목표로 하며 젊은이에게 매우 적합하다"라고 짱은 말했다. 유연한 복리후생 프로그램을 통해 직원은 배우자와 자녀를 위한 보험과 같은 개인적인 필요를 위해 이를 사용할 수 있는 모든 권리를 갖는다. 젊은이들은 스포츠 활동, 건강 관리, 여행, 온라인 강좌 또는 건전한 오락 활동에 복지 패키지 예산을 사용할 수 있다.
특히 세대 차이를 없애기 위해 슈나이더 일렉트릭은 리버스 멘토링(Reverse Mentoring) 프로그램을 운영하고 있는데, 이는 Z세대emf이 관심을 갖고 지배적인 주제에 대해 회사의 고위 리더들이 멘토 역할을 한다는 것을 의미한다.
임원들은 젊은이 트렌드, 소셜 네트워크, 기술에 대한 테스트를 통해 이해 수준과 관심도를 평가한다. 인사부에서는 반환된 결과 중에서 프로그램의 필요와 기준에 맞는 자문위원 쌍을 분석하여 선정한다.
멘토링 페어는 멘티가 관심을 갖고 발전시키고 싶은 주제에 대해 같은 6번의 토론 시간을 갖는다. 시행 1.5년이 지난 지금, 젊은이들은 회의에서 좀 더 자신감을 갖고 과감하게 의견을 제시하는 반면, 기성세대는 Z세대의 언어를 더 잘 이해하고 행동과 의사소통을 유연하게 하여 세대 간 격차를 줄이기 시작했다.
마찬가지로 위프로에서도 유연한 근무환경 조성과 청년들의 경력개발 기회 창출 외에도 세대 간 격차를 줄이는 데 도움이 되는 활동을 하고 있다. 구체적으로 매달 전국 4개 사무실에서 행복나눔 활동을 하고, 참가자들이 사연과 직장에서의 어려움을 공유함으로써 서로의 업무를 이해하고 지원하고 있다. 경영진은 Z세대 복장 입기, 틱톡 촬영, 밀크티 마시기, 이상적인 근무환경에 대한 Z세대의 생각과 느낌을 듣기 위한 워크숍 참여 등 Z 세대가 자주 하는 활동에 참여함으로써 'Z세대로서의 하루'를 경험하게 된다.
응옥바우 씨에 따르면, 회사의 노력은 직원들의 근무 능력을 향상시킬 뿐만 아니라 긍정적인 근무 환경을 만들고 개인적인 발전을 장려한다.
캡 티민짱은 "긍정적인 측면에서 Z세대는 양쪽이 서로의 말을 더 많이 들을 때 기업에서 양방향 문화를 촉진했다"고 평가했다. 지속적인 Z세대 인재 유치 전략 시행에 힘입어 슈나이더 일렉트릭의 Z세대 직원 비율은 2019년 5% 증가한 2023년 25%로 동아시아 및 동아시아 그룹 14개국과 비교해 가장 높았다. Z세대의 이직률도 2019년 20%에서 2023년 9%로 감소했다.
한편, 탄응우옌 씨는 Z세대가 창의적이고, 모험적이고, 감성적이며 Y세대는 신중하고, 꼼꼼하고, 공식적이다. 그들은 서로 상반되는 양 극단으로 보이지만, 그들의 장단점을 알고 적절한 업무를 할당하면 효율성을 가져다 줄 것이다. 안파베 리더에 따르면, 세대 차이는 항상 존재하며, 모든 직원들에게 최상의 근무 환경을 만들어 주면서, 이를 좁히거나 없애는 전략을 갖추기 위해 공통점을 찾는 것이 리더에게 중요하다.
