동나이에 있는 공장에 자동차 부품을 생산하라고 주문할 때, 탕씨의 회사는 일을 그만두는 근로자가 너무 많아 주문이 지연되었다는 통지를 계속 받았는다. "그들은 우리가 이전에 훈련시킨 기술자의 수를 지킬 수 없다는 것을 인정했다," 라고 베트남에 있는 독일 기업인 셰플러(Schaeffler) 베트남의 총 책임자인 응우옌쑤언탕 씨가 말했다. 그의 사업은 고정밀 베어링 제조를 전문으로 하는데, 신입 사원들을 위한 별도의 훈련 프로그램이 필요하고, 최소 2년의 견습 기간이 필요하다.
이 실패는 사업에 큰 손실을 입혔고 모기업의 베트남 투자유치에도 영향을 미쳤지만, '동남권 경제 삼각지대'(호치민시, 동나이, 바리아-붕따우) 노동자의 특성을 이해하는 데도 도움이 되었다.
탕씨에 따르면 이곳 근로자의 80%가 지방 외 지역 출신이다. 많은 사람들이 좋은 일자리와 높은 소득을 찾기 위한 방법으로 이직을 고려한다. 그는 "그들은 단기적인 혜택을 선택하는 경향이 있고 그것이 베트남 근로자들의 생산성이 낮은 이유 중 하나"라고 말했다.
세계은행의 최근 보고서에 따르면 베트남의 노동생산성(LSP)은 2010년부터 2020년 사이에 64% 증가하여 이 지역의 다른 모든 국가들보다 빠르게 증가했다. 그러나 아시아생산성기구(APO)의 자료에 따르면 2020년 베트남인의 노동시간당 산출가치는 6.4달러로 태국(14.8달러)의 절반, 싱가포르(68.5달러)의 1/10에도 미치지 못했다.
위의 수치들은 새로운 것은 아니지만, 발표될 때마다 논쟁이 벌어진다. 어떤 사람들은 이 수치들이 정확하고 노동자들의 진정한 능력을 반영하지 않는다고 의심한다.
베트남 경제정책연구소(VEPR) 부소장인 응우옌꾸옥비엣 박사는 거시적 차원에서 고려하든 미시적 차원에서 고려하든 노동생산성은 경쟁력의 본질과 성장 발전의 현실을 진정으로 반영하지 않으며, 노동자원의 질과 연관되어서는 안 된다고 말했다. 하지만 베트남 노동의 질, 특히 실무 능력과 기술 수용 능력은 낮은 평균 수준에 불과하다고도 했다.
이에 대해 전문가들은 베트남이 농업에서 산업으로 막 전환한 시점이라 소규모 농업에 종사하는 심리와 비전문적인 노동 스타일이 여전히 존재한다고 설명한다. 노동자 스스로 일자리를 찾기 위해 이주를 해야 하고, 건강과 물질적 조건이 보장되지 않아 일에 가장 적합한 상태로 집중하기가 어렵다는 것이다.
베트남은 현재 5,200만 명이 넘는 생산가능 연령을 가지고 있지만, 2024년 1분기 통계청 보고서에 따르면 27.8%만이 훈련을 받고 있다. 베트남 주재 유럽상공회의소(Eurocham) 대표 응우옌쑤언탕(Nguyen Xuan Thang)은 이것이 외국 기업이 숙련된 노동자를 유치하고 유지하는 데 어려움이 있다고 말했다.
근로자가 보유한 기술과 기업에 필요한 기술 사이에는 일치하는 것이 없다. 이러한 격차는 엔지니어링과 같은 전문 분야에서 특히 두드러진다.
그러나 수년 동안 그들의 과제는 첫 해에 15~20%가 떠날 정도로 높은 이직률이었다. 베트남 노동자들의 집단 작업 능력도 열악하다. 기업 간 인력 경쟁과 채용은 물론이고, 특히 주문 이행 캠페인에 돌입할 때 계속되는 퇴직과 채용의 순환이 발생하고 있다.
익명을 요구한 일본 기업의 소유자는 베트남 근로자들이 매우 똑똑하고 열심히 일하며 항상 시간과 노력을 절약할 수 있는 방법을 찾는다고 말했다. 그러나 그들은 종종 경쟁적이기 때문에 그룹으로 일하는 것보다 독립적으로 일하는 데 더 적합하다. 그들은 종종 관계나 논쟁과 같은 업무 외의 일에 시간과 에너지를 낭비한다.
박닌(Bac Ninh)의 한 공장에서 노동자로 일하는 람티홉(25세)은 7년 동안 직장을 5번이나 바꿨다고 말했다. 회사가 적합하지 않거나, 일이 계절적이거나 과중하고, 수입이 어느정도 되었기 때문에 그녀는 약 1년 동안 네 번이나 직업을 바꾸었던 시기가 있었다. 그녀는 "누구도 직업을 바꾸고 싶어하지 않는다. 매번 견습에서 제로로 시작하는 관계까지 환경이 바뀌기 때문이다"라고 말했다.
홉의 일상 업무는 전자 부품을 조립하는 것이다. 그녀는 높은 압박과 생산성, 제품 품질을 견뎌야 한다. 근무 시간은 매우 엄격하며 교대당 휴식 시간은 10분에 불과하다. "모든 것의 가격이 올랐지만 총 급여와 수당은 600만동에 불과하고 추가 비용은 말할 것도 없고 임대료와 식비는 절반으로 줄었다."라고 그녀는 말했다.
생계를 유지하기 위해, 많은 근로자들은 새로운 회사에서 급여를 단지 수십만 동 더 주든지 좀더 나은 혜택을 주면 직장을 바꾸려고 한다. 홉이 자신은 매니저가 좋기 때문에 이 자리에 2년 동안 있었지만, 그녀는 이 자리에 오래 있을 수 없다고 결심했다. "제가 30세가 되어 그만두기 전에, 저는 덜 힘든 직업으로 바꾸기를 희망하며 중국어를 배우고 있다"라고 그녀는 말했다.
인적 자원 예측과 노동 시장 정보의 전문가인 호치민시 직업 교육 협회의 쩐안투안 부회장은 생산성 문제를 노동자들 탓으로 돌릴 수 없다고 말했다. 생산성은 노동 공급과 수요, 생산과 사업 조건 사이의 조화이다. "노동자들이 능력을 사용할 수 있는 좋은 땅이 있어야 한다."라고 그는 말했다.
그에 따르면 미래 인력 양성의 문제는 기술 향상, 기술 활용 촉진, 새로운 것을 받아들이는 태도뿐 아니라 윤리와 인식 개선에도 있다고 한다. 이는 기업을 위한 교육 방향이기도 하다. 사회 보장, 역량 및 자질 향상에 중점을 두지 않고 강도와 기여도에 따라 노동을 요구하는 무분별하게 노동을 사용하는 기업은 미래에 노동력을 찾는 데 어려움을 겪을 것이다.
뚜언 씨는 "공급과 수요의 균형 문제를 해결하는 것은 생산성 향상 문제를 해결하는 것이다"라고 말했다.
수백 명의 직원과 함께 베트남에서 10년 넘게 요리 사업을 하고 있는 일본-베트남 요리 협회 회장인 사업가 마츠오 도모유키(Matsuo Tomoyuki)는 열심히 일하고 높은 자아를 갖고 있는 특성을 지닌 베트남 근로자의 작업 품질을 높이 평가한다. 존경심이 많고 충성심이 강하다. "나는 그들에 대해 아무것도 바꾸고 싶지 않다. 바뀌어야 할 문제는 관리자의 관점이다"라고 그는 말했다.
남부 공장의 실패 이후 탕 씨의 회사는 북부의 유사한 공급업체와 협력했다. 단 3개월 만에 새 공장은 지속적으로 제 시간에 맞춰 제품을 납품했다. 두 지역의 임금격차는 크게 다르지 않지만, 북부 근로자들은 안정과 가족 밀착 생활을 우선시하기 때문에 이직률이 낮다. 이러한 차이점을 이해하고 탕 씨의 회사는 직원을 유지하고 좋은 인력을 개발하기 위해 각 지역에 대한 전략을 구현했다. "결국 우리의 이전 실패는 노동 활용 문제를 이해하지 못했기 때문에 발생했다"라고 그는 말했다.
