베트남 신발 유명 브랜드 비티스(https://bitis.com.vn/) 창업자의 장녀였던 부레꾸옌은 한때 가족의 압박이 너무 가혹하다고 느끼며 자신의 상황에 저항했고, 다른 사람들의 기대에 따라 너무 오래 살았다는 사실을 깨닫고 실존적 위기에 빠졌다.

 

일련의 불행한 사건들 - 그녀의 사업을 시작했지만 결국 문을 닫아야만 했고, 아버지와의 직접적인 충돌, 결혼한 지 몇 달 만에 남편을 잃은 충격 등 - 은 그녀를 깊은 실존적 위기로 몰아넣었다. 바닥으로 보이는 상황에서 그녀는 멈춰 서서 자신을 직시하고 근본적인 질문을 던져야 했다: 궁극적으로 나는 무엇을 위해 살고 있는가?

 

이 내용은 비티스의 CEO인 브레꾸옌을 만나 상속, 상실, 그리고 내면의 변화라는 압박감을 극복한 그녀의 이야기이다. 그녀는 개인적인 시련을 통해 새로운 믿음을 발견했다. 행복은 성공으로 가는 길 끝에 기다리는 보상이 아니라, 개인과 조직이 함께 멀리 나아갈 수 있는 기반이라는 믿음이다.

 

 

▶ 지금까지 살아온 인생 전체를 돌아봤을 때, 어떤 여정을 꿈꿨나요?

 

저는 제 인생을 나선형으로 생각합니다. 각 단계마다 저는 다른 방식으로 성장합니다. 때로는 빠르게 성장하기도 하고, 때로는 속도가 느려지기도 하지만, 항상 위로 향합니다.

 

첫 번째 단계는 어린 시절로, 성인이 되기 위한 기반을 다지는 시기였습니다. 다음 단계는 자아 확립의 시기로, 저만의 브랜드를 만들고 Biti's에서 첫 프로젝트를 진행했습니다. 그 후 약 4년간 존재론적 위기를 겪으며 역경에 맞섰습니다. 그러다 비티스 헌터(Biti's Hunter)의 성공을 통해 중요한 기반, 즉 자기 확신을 얻게 되었습니다.

 

2018년부터 현재까지는 제 자신을 넘어 1만 명이 넘는 동료들과 함께 기업 문화를 변화시키는 데 힘쓰고 있습니다. 특히 해피 비티스 프로젝트는 제 인생에서 가장 큰 성과 중 하나라고 생각합니다.

 

▶ Biti's 창업자의 장녀로서, 어린 시절은 어땠나요?

 

"금수저를 물고 태어났다"는 말이 사람들이 저에게 하는 말입니다. 하지만 학교에 다닐 때는 제가 금수저 주인의 아들이라는 사실이 알려지면 꽤 부끄러웠습니다. 그냥 평범하게 친구들과 어울리고 싶었거든요.

 

제 어린 시절은 물질적으로는 풍족했지만, 정신적으로는 몹시 빈약했습니다.

 

전후에는 사회 전체가 생존을 위해 발버둥 쳤습니다. 모두가 자원이 부족했기에 물질적인 것이 최우선이었고, 정신적인 안녕은 뒷전이었습니다. 아버지도 예외는 아니었습니다. 열 명의 형제자매가 모두 해외로 떠나면서 아버지는 베트남에 홀로 남아 맨 처음부터, 오로지 자신의 의지와 능력에만 의지하여 모든 것을 다시 시작해야 했습니다.

 

아버지는 성격이 급하셨지만, 동시에 매우 자애로우셨습니다. 엄격한 훈육이 가미된 '엄한 사랑'이셨죠. 마치 전사처럼 저를 훈련시키셨습니다. 장남으로서 저는 항상 동생들에게 본보기가 되어야 했습니다.

 

제가 여섯 살 때, 아버지는 제가 수영을 할 줄 알지만 용기가 없다는 것을 아시고 저를 호수에 밀어 넣으셨습니다. 저는 겁에 질렸지만, 그 덕분에 수영을 배우게 되었습니다. 아버지는 제 인생에서 그런 방식으로 여러 번 저를 가르치셨고, 비티스(Biti's)의 CEO 자리를 제게 맡기신 것도 마찬가지였습니다.

 

▶부모님의 뒤를 잇겠다는 생각은 언제 처음 하셨나요?

 

선택의 여지가 없었습니다. 아버지는 항상 자녀들이 가업을 이어받아야 한다고 생각하셨기에, 저에게는 사업을 물려받을지 말지가 아니라 어떻게 물려받을지가 문제였습니다.

 

어릴 때부터 그런 시스템에 익숙해졌습니다. 고등학교 10학년, 11학년, 12학년 때부터 대학교까지 여름 방학 동안에는 다른 직원들과 함께 회사에서 일했습니다.

 

고등학교 졸업 후에는 신발 산업이 화학과 밀접한 관련이 있다고 생각해서 부모님을 도울 수 있을 것 같아 해외로 가서 화학 공학을 공부했습니다. 졸업 후 베트남으로 돌아와 바로 가업에 뛰어들었습니다. 제 첫 직장은 수출 마케팅 담당자였습니다.

 

26살에 저는 제 사업을 시작하기로 결심했습니다.

 

▶비티스(Biti's)에서 이미 정해진 길을 따라갈 수도 있었는데, 왜 굳이 자신만의 신발 브랜드를 시작하게 되었나요?

 

외국 기업의 하청업체로 일하면서 항상 그들의 규칙을 따라야 한다는 것을 깨달았습니다. 그때 '그들이 할 수 있다면 우리는 왜 못할까?'라는 생각이 들었습니다.

 

그래서 제 브랜드인 고스토(Gosto)를 시작해서 어디까지 갈 수 있는지 시험해 보기로 했습니다.

 

사실 그때는 제 진로에 대한 명확한 그림이 없었습니다. 다만 한 가지 확실한 것은 아버지처럼 힘으로 지배하는 리더가 되고 싶지 않다는 것이었습니다. 딱히 롤모델로 삼을 만한 사람도 없었습니다. 저는 제가 옳다고 믿는 것에 따라 모든 것을 했습니다.

 

고스토는 현재 좋은 성장세를 보이고 있으며, 새로운 컬렉션을 출시할 때마다 재구매 고객의 70%가 단골 고객입니다. 새 브랜드가 좋은 반응을 얻고 있었지만, 부모님의 인정이 제게 가장 중요했던 것 같습니다.

 

당시 어머니는 "네 사업은 너무 작다"라고 말씀하셨습니다. 돌이켜보니 고스토의 매출은 비티의 1%밖에 되지 않았습니다. 제 능력을 증명하고 싶었던 저는 사업을 빠르게 확장하기로 결심했습니다.

 

급격한 확장으로 인해 제 관리 시스템이 따라가지 못했습니다. 재고가 늘어나 재고 정리를 위해 가격을 낮춰야 했습니다. 그때 저는 근본적인 사실을 깨달았습니다. 매출에 크게 의존하는 패션 사업은 지속 가능하지 않다는 것이었습니다. 결국 저는 꿈을 잠시 접어두기로 했습니다. 정말 큰 교훈이었습니다.

 

또 다른 중요한 사실을 배웠습니다. 사업주에게 내면의 강인함이 없다면 지속 가능한 사업을 구축하기는 매우 어렵다는 것입니다. 부모님의 그늘에서 벗어나고 싶다는 압박감에 시달리던 저는 단 몇 마디 말에 흔들렸습니다. 돌이켜보면 그 시기는 어쩌면 제가 부모님께 반항했던 방식이었을지도 모릅니다.

 

부모님은 제 사업을 적극적으로 지지해 주시진 않았지만, 제가 사업을 시작할 수 있도록 격려해 주셨습니다. 그 점에 대해 매우 감사하게 생각합니다. 다른 많은 가족 기업에서는 다음 세대에게 자신이 옳다고 생각하는 일을 할 권한이 주어지지 않는 경우가 많으니까요.

 

그 시기가 없었다면 부모님이 비티스를 위해 쌓아 올리신 유산, 즉 수많은 땀과 눈물로 쌓아 올리신 값진 결실을 제대로 이해하지 못했을 겁니다.

 

▶그 실패 이후 비티스로 돌아왔을 때 처음 든 생각은 무엇이었나요?

 

비티스에 처음 입사했을 때부터, 젊은 저는 수천 명에 달하는 거대한 조직 앞에서 한없이 작게 느껴졌습니다. 그렇게 큰 조직의 책임을 져야 한다는 생각에 두려움이 앞섰죠.

 

아버지는 매우 엄격하고 남성적인, 즉 결단력 있고 강인한 문화를 바탕으로 비티스를 세우셨습니다. 아마 제가 아들이 되어 사업을 물려받기를 바라셨던 것 같습니다. 여성 리더에게 경영권을 넘겨주는 것은 엄청난 변화였습니다. 아버지는 직접적으로 말씀하시진 않았지만, 제가 아직 너무 "나약하고" 결단력이 부족하다고 자주 말씀하셨습니다.

 

가장 스트레스가 많았던 시기는 비티스의 ERP 프로젝트, 즉 데이터 표준화 및 디지털 전환 프로젝트를 이끌었을 때였습니다. 저는 회사가 지점이 많고 재고도 방대한데 내부 시스템은 투명성과 정확성이 부족하다는 것을 깨닫고 이 프로젝트를 시작했습니다.

 

가장 큰 어려움은 디지털 전환이 단순히 기술적인 변화만이 아니라, 기존 습관의 변화를 수반한다는 점이었습니다. 직원들은 재고 관리, 생산, 판매, 회계, 재무 등 모든 업무를 시스템에 맞춰 처리해야 했습니다.

 

6개월 후, 팀은 시스템 구축을 완료했습니다. 저는 새 시스템을 도입하고 기존 시스템을 완전히 폐쇄한 후 약 일주일 동안 병행 운영했습니다. 그런데 바로 그 일주일 동안 거센 반발이 일어났습니다. 세 가지 결론이 도출되었습니다. 시스템이 제대로 작동하지 않는다는 것이었습니다.

 

결국 전국 회의가 소집되었습니다. 격분한 아버지는 IT팀 전체를 해고하고 단 한 명만 남겨두었습니다. 어머니와 저는 회사를 떠나야 할지도 모른다는 불안감에 휩싸인 채 회의장을 나왔습니다.

 

▶그 순간 어떤 느낌을 받으셨나요?

 

시스템 전체를 폐쇄하면 회사가 어떻게 될지 상상조차 할 수 없어 매우 걱정스럽습니다.

 

다른 곳에서는 4~5년씩 걸리는 시스템을 6개월 만에 완성하기 위해 엄청난 노력과 헌신을 쏟았는데, 해고당하자 정말 화가 났습니다.

 

가족 간의 냉전은 일주일 내내 계속되었습니다. 상황이 진정된 후, 아버지는 성급한 결정을 내렸다고 인정하셨습니다.

 

해고된 팀원들은 제게 분개했지만 제 업무 방식을 이해해 주었습니다. 저는 그들에게 시스템 인수인계 전에 마무리를 짓도록 설득해야 했습니다. 운이 좋은 건지 불행한 건지, 팀원 전체가 경쟁사에서 영입되었습니다. 결국 비티스는 팀을 완전히 재편성해야 했습니다.

 

4년 후, 저는 유지보수 단계에만 참여하고 있었습니다. 제 내면의 "핵심 역량"이 더 이상 팀을 이끌어갈 만큼 강하지 않다는 것을 깨달았습니다.

 

▶비티스에서 첫 번째 주요 프로젝트를 성공적으로 마무리한 직후 아버지와 정면으로 충돌하셨는데, 그 경험이 어떤 영향을 미쳤나요?

 

그 '충돌' 이후, 저는 인생에서 가장 심각한 존재론적 위기에 빠졌습니다. 그때 저는 서른한 살이었죠.

 

모든 것을 부정적으로 바라보며 스스로를 피해자로 여겼습니다. "왜 나는 이런 가족에서 태어나 이 회사에 떠밀려 들어와 이런 시선과 압박에 시달려야 했을까?"라는 생각에 사로잡혔죠. 그런 감정에 너무 깊이 빠져들어 삶에서 좋은 점을 전혀 찾을 수 없었습니다.

 

당시에는 왜 그렇게 사소한 사건이 저를 그토록 깊은 감정의 나락으로 떨어뜨리는지 이해할 수 없었습니다.

 

그리고 저는 31년 동안 부모님이 정해놓은 각본대로 살아왔다는 것을 깨달았습니다. 부자가 되어야 했고, 똑똑해야 했고, 성공해야 했다는 것을요. 거의 일 년 내내 ‘내가 정말 이렇게 살고 싶은 걸까?’라는 생각만 했습니다.

 

그러다 친구가 달라이 라마의 『행복하게 사는 법』을 선물해 주었습니다. 책에 나오는 한 구절이 제 마음에 깊이 남았습니다. “삶의 목적은 행복이다.” 이 말은 제가 어릴 적부터 배워온 가치관과는 완전히 달랐습니다.

 

처음에는 반신반의했습니다. ‘어쩌면 그건 달라이 라마의 의도일지도 몰라.’라고 생각했습니다. 하지만 직접 확인해 보기로 했습니다.

 

엔지니어였던 저는 증명된 것만 믿는 성격이었습니다. 결국, 감사하는 마음을 기르면 행복이 자란다는 것을 깨달았습니다.

 

풍족한 가정에서 태어나 좋은 것은 당연하게 여기고, 부족한 것만 보는 데 익숙해져 있었습니다. 그래서 매일 감사한 일 다섯 가지를 적기 시작했습니다. 때로는 진부하게 느껴지기도 했지만요.

 

하지만 관점을 바꾸자 삶에서 더 긍정적인 것들을 발견하기 시작했습니다.

 

▶ 그 시기에 어떤 점이 당신에게 힘이 되었나요?

 

인생의 목적이 행복이라는 걸 깨달았을 바로 그때, 남편을 만났어요.

 

남편은 저보다 11살 연상인데, 제가 삶의 위기를 겪을 때 정말 큰 버팀목이 되어주었어요. 남편 덕분에 삶에 대한 생각과 관점을 새롭게 정립할 수 있었죠. 남편은 낙천적이고 사랑이 넘치는 사람이었어요. 그런 남편의 에너지가 저에게 큰 도움이 되었어요.

 

하지만 결혼한 지 불과 4개월 만에 남편이 암 진단을 받았고, 16개월 후 세상을 떠났어요. 그때가 제 인생에서 가장 힘든 시기였죠.

 

▶겨우 위기를 극복했는데, 자신을 부정적인 생각에서 구해줬던 남편까지 잃었다니. 어떻게 그 슬픔을 이겨내셨나요?

 

집에서는 응석받이 아가씨였는데, 남편이 아프면서 비로소 현실을 직시하고 성숙해질 수밖에 없었어요. 그때 비로소 저도 누군가를 돌볼 수 있다는 걸 깨달았죠.

 

정말 고통스러운 시간이었지만, 마지막까지 남편 곁을 지킬 수 있었던 제가 너무나 자랑스러워요.

 

남편의 장례를 치른 후, 저는 남편과 함께 살았던 하노이의 집에 머물렀습니다.

 

그 당시 저는 마치 "좀비" 같았습니다. 아침에 일어나 평소처럼 생활했지만, 마음속으로는 끊임없이 고통스러운 싸움을 벌이고 있었습니다.

 

가장 힘든 순간은 매일 아침 눈을 뜨고 현실로 돌아와 아직 마주할 준비가 되지 않은 진실을 마주하는 것이었습니다. 그 순간 고통이 가장 강렬하게 되살아났습니다.

 

집 안 곳곳에는 여전히 남편의 흔적이 남아 있었습니다. 장식부터 집 안 네 벽면에 걸어 놓았던 여덟 개의 야생 난초 화분까지. 남편은 계절마다 꽃 색깔이 다르게 피어나 제가 사계절 내내 감상할 수 있기를 바란다고 말했던 기억이 납니다. 제가 꽃을 좋아하는 것을 알고 저를 향한 그의 애정을 표현한 것이었습니다.

 

저는 남편을 돌보는 데 익숙해져 있었습니다. 그가 세상을 떠난 후, 저는 제 역할을 완전히 잃어버린 듯한 기분이었습니다. 그 순간, 저는 제 고통에만 매달려 있으면 앞으로 나아갈 수 없다는 것을 깨달았습니다.

 

저는 두 달 동안 충분히 슬픔을 극복하는 시간을 가졌습니다. 그 시간이 지나고 나서 사이공행 비행기 티켓을 예약하고 다시 일터로 돌아갔습니다. 고통은 사라지지 않았지만, 그 고통 덕분에 저는 다시 일어서서 앞으로 나아갈 수 있었습니다.

 

▶ 이 사건을 인생의 교훈으로 삼는다면, 무엇을 배우셨나요?

 

모든 것이 덧없다는 것을 받아들이는 과정이었습니다. 아무리 경력의 정점에 있더라도 예상치 못한 일은 언제든 일어날 수 있습니다. 중요한 것은 그것을 받아들이는 법을 배우는 것입니다. 그 사건은 저를 성숙하게 만들었습니다.

 

그가 세상을 떠난 지 6개월 후, 제 세계관은 극적으로 바뀌었습니다. 내일이면 그들이 떠날 수도 있다는 것을 알기에 만나는 모든 사람을 소중히 여기게 되었습니다. 지금 이 순간 그들의 존재는 더할 나위 없이 귀중합니다.

 

저는 세 가지 큰 목표를 세웠습니다. 달라이 라마를 만나는 것, 틱낫한 스님을 만나는 것, 그리고 부탄에 가서 국민총행복(GNH) 모델에 대해 배우는 것이었습니다.

 

2015년에서 2017년 사이에 저는 이 세 가지 목표를 모두 달성했습니다. 그리고 그 시기에 다시 일터로 돌아와 Biti's Hunter와 함께 새로운 장을 열었습니다.

 

▶ 개인적인 어려움을 겪은 후, 비티스 헌터를 복귀 프로젝트로 선택하신 이유는 무엇인가요?

 

그 사건 이후, 비티스 브랜드를 새롭게 하고 재도약하기 위해 뭔가 새로운 것을 시작하고 싶었습니다. 당시 제가 선택한 방법은 마케팅이었습니다.

 

사회와 소비자 행동을 관찰하면서 두 가지 주요 변화를 발견했습니다. 젊은 세대가 스니커즈를 더 자주 신기 시작했고, 소셜 미디어가 급속도로 발전하고 있었습니다. 비티스(Biti's) 역시 시장 재진출을 위해 새로운 동력이 필요했습니다. 저는 이러한 새로운 플랫폼, 특히 소셜 미디어를 활용하여 기존 방식과는 다른 마케팅 전략을 펼칠 수 있다고 확신했습니다.

 

전문가들의 지원을 받아 비티스 헌터(Biti's Hunter)를 위한 완전히 새로운 팀을 구성했습니다. 비티스는 처음으로 당시로서는 매우 생소한 트렌드였던 음악 마케팅과 소셜 미디어 마케팅을 적극적으로 추진했습니다. 그 결과는 효과적이었습니다. 캠페인 이후 비티스 헌터 스니커즈, 특히 캠페인에 등장했던 모델들은 전 지역에서 빠르게 매진되었습니다.

 

하지만 마케팅 성공은 운영상의 어려움도 가져왔습니다. 수요는 급증했지만 주문 방식은 여전히 ​​주관적이어서 재고가 크게 쌓였습니다. 이로 인해 비티스는 수요 예측, 생산, 유통에 이르기까지 공급망 운영 전반을 개편해야 했습니다.

 

바로 이 시점에서 저는 진정한 재기를 이뤄냈습니다. 브랜드 이미지를 새롭게 하는 동시에 전체 운영 체계를 혁신한 것입니다.

 

▶ 부모님을 설득해서 마케팅에 막대한 투자를 하고 유통 채널을 바꾸게 된 계기는 무엇이었나요?

 

구체적인 수치와 성과를 통해 증명해야 했습니다.

 

2000년에 비티스 헌터는 "베트남 발을 소중히 여기다"라는 광고로 큰 성공을 거두었습니다. 당시 TV 광고의 영향력 덕분에 비티스 헌터의 유통망이 폭발적으로 확장되었죠. 이 새로운 캠페인을 통해 어머니께는 작지만 확실한 결과를 보여드려야 했습니다. 다행히 어머니는 동의해 주셨습니다.

 

아버지께서는 좀 더 설득하기 어려우셨지만, 부모님 두 분께는 한 가지 중요한 공통점이 있습니다. 바로 제가 하는 일에 간섭하지 않으신다는 점입니다. 결과에 대한 책임은 제가 진다는 것이죠.

 

▶ 비티스 헌터의 성공 요인을 꼽으라면 무엇이라고 생각하시나요?

 

적절한 시기, 유리한 위치, 그리고 원만한 인간관계 등 여러 가지 유리한 환경이 잘 어우러졌다고 생각합니다.

 

스니커즈가 유행하고 소셜 미디어가 인기였던 시기에 저희는 음악 마케팅을 선택했습니다. Sơn Tùng은 화제를 불러일으킬 만한 제품이 필요했습니다. 뮤직비디오의 영상은 전통적이고 역사적인 느낌을 주었지만, 신발은 매우 현대적이어서 강렬한 대비를 이루었습니다. 이러한 요소들을 사전에 계획하는 것은 쉽지 않았습니다.

 

제 역할은 대략 30% 정도였다고 생각합니다. 저는 '깃발을 세우고', 적합한 사람들을 모으고, 그들이 옳다고 생각하는 일을 할 수 있는 공간과 환경을 만들어주는 역할을 했습니다. 저는 그들이 마지막까지 창의력을 발휘할 수 있도록 지원하고 보호했습니다.

 

그리고 저는 중요한 교훈을 얻었습니다. 성장하려면 혁신해야 한다는 것입니다. 현재 우리는 10대들을 겨냥한 브랜드인 Helio를 통해 활기차고 젊은 커뮤니티를 구축하기 위한 실험을 계속하고 있습니다.

 

 

▶ Bitis Hunter의 성공은 개인적으로 어떤 의미인가요?

 

저는 큰 행운이라고 생각합니다. Bitis Hunter 덕분에 회사에서 갑자기 '영웅'이 되었죠. 사람들의 저에 대한 인식이 완전히 바뀌었습니다.

 

부모님은 칭찬을 전혀 안 하시지만요. 이제는 익숙해졌습니다.

 

2018년, 아버지는 저를 CEO로 임명하겠다고 공식 발표하셨습니다. 사전 예고도 없이, 생각할 시간도 단 2주밖에 주시지 않았습니다.

 

답변하기 전에 아버지께 기대하시는 바가 무엇인지 여쭤보았습니다. 아버지는 후임자에게 세 가지를 바라셨습니다. 비티(Biti) 브랜드의 명성을 지키는 것, 회사의 손실을 막는 것, 그리고 동료들을 존중하고 배려하여 모두에게 최상의 근무 환경을 조성하는 것이었습니다.

 

사실 처음에는 제안을 받아들일 생각이 없었습니다. 모든 일이 너무 갑작스럽게 진행되었기 때문입니다. 당시 비티에는 이미 훌륭한 리더들이 많았고, CEO 자리는 많은 희생을 요구하는 리더십 자리라는 것을 알고 있었습니다.

 

결국 저를 설득하신 분은 어머니였습니다. 어머니는 제가 리더십을 발휘하면 회사 전체가 더 나은 환경에서 일할 수 있을 거라고 말씀하셨습니다. 이는 제 가치관과도 일치했습니다.

 

▶ CEO 자리에 오르신 후, 아버지의 기대에 어떻게 부응하실 계획이신가요?

 

저는 11월 15일에 CEO로 취임했지만, 11월 1일부터는 부탄 국가 총행복 프로그램(National Gross Happiness Program)의 전 책임자이셨던 하빈토(Ha Vinh Tho) 씨와 사업 재편을 위한 협력 계약을 체결했습니다. 비티스는 매출과 이익을 넘어 직원들의 행복을 최우선으로 생각합니다.

 

저는 개개인이 행복할 때 비로소 조직의 지속가능성이 확보된다고 믿습니다. 저는 기업 문화를 공포와 경직된 규율에서 벗어나 행복하고 효율적인 문화로 바꾸고자 합니다.

 

제 개인적인 경험을 통해 리더에게 내면의 힘이 부족하면 조직은 크게 성장할 수 없다는 것을 알게 되었습니다.

 

직원 입장에서 보면, 공포에 기반한 문화는 사람들을 일하게 만들 수는 있지만, 참여도, 창의성, 주도성을 키워줄 수는 없습니다.

 

비티스는 전후 시대에 설립되었는데, 당시에는 규율과 명령만이 농업에서 산업 생산으로 노동자들을 이동시키는 유일한 방법이었습니다. 

 

규율을 강요하는 상사의 지시에 복종해야 하고, 실수는 처벌받는 환경에서는 자연스럽게 움츠러들게 됩니다.

 

비티스가 젊은 인재를 더 많이 채용하기 시작하면서 저는 세대 차이를 분명히 느꼈습니다. 70년대와 80년대 세대는 부모와 상사의 지시를 맹목적으로 따르는 데 익숙했지만, 90년대와 Z세대는 의미 있는 일과 더 깊은 관계를 원했습니다. 만약 회사가 계속해서 통제와 공포로 운영된다면, 젊은 인재를 유지할 수 없을 뿐더러 장기적으로 함께 성장할 수 있는 활력 넘치는 팀을 만들 수도 없을 것입니다.

 

▶ 비티스와 같은 제조 기업에서 행복은 어떻게 구현되고 측정됩니까?

 

저희는 모든 직원에게 행복 기술을 가르칩니다.

 

리더십 차원에서는 워크숍을 통해 '행복과 효율성이 조화를 이룰 때 비로소 기업의 지속가능성이 확보된다'는 원칙을 정립합니다. 리더는 직원들이 전반적으로 배우고 성장할 수 있는 환경을 조성하여 업무에 최선을 다할 수 있도록 해야 할 책임이 있습니다.

 

직원 차원에서는 매년 약 35명의 직원을 선발하여 행복 교육 과정을 진행합니다. 이 과정은 자기 자신, 타인, 그리고 자연과의 세 가지 핵심적인 연결에 초점을 맞춥니다. 회의 전 짧은 명상, 마음챙김 식사, 나눔 모임과 같은 작지만 꾸준한 실천 활동도 병행합니다.

 

연말에는 모든 직원을 대상으로 100개 이상의 문항으로 구성된 설문조사를 실시하고, 건강, 정신 건강, 삶의 질 등 9개 지표를 기준으로 분석합니다. 점수가 낮은 영역에는 다음 해 개선을 위한 예산이 배정되며, 급여 조정, 재정 관리 교육, 건강 관리 프로그램 등 다양한 지원이 제공됩니다.

 

이러한 접근 방식은 상당한 규율을 요구하지만, 그 결과는 분명합니다. 핵심 인력 유지율은 현재 약 95%에 달하며, 매출은 꾸준히 두 자릿수 성장을 기록하고 있습니다.

 

▶ 만약 언젠가 비티스의 경영에서 물러난다면, 무엇을 남기고 싶으신가요?

 

저에게 있어 그 유산은 행복의 문화입니다.

 

불교 신자로서 저는 인류가 2,500년이 넘는 세월 동안 고통을 덜고 더 행복한 삶을 사는 방법을 끊임없이 고민해 왔다는 것을 알고 있습니다.

 

비티스(Biti's)에 있어서, 만약 영원히 지속될 수 있는 한 가지가 있다면 그것은 바로 행복의 문화라고 생각합니다. 인류가 존재하는 한, 행복을 추구하려는 욕구는 사라지지 않을 것입니다. 기업이 이러한 가치를 선택하고, 끝까지 추구하며, 구체적인 실행 계획을 세울 때, 그것이야말로 가장 지속 가능한 기반이 될 것이라고 믿습니다.

 

만약 누군가 저에게 "부 레 꾸옌(Vu Le Quyen)은 누구인가?"라고 묻는다면, 저는 저 자신과 가족, 그리고 지역 사회를 위해 행복을 심은 사람으로 기억되고 싶다고 말할 것입니다. 그것이 제 가장 큰 꿈입니다.

 

과거에는 자유를 주지 않는 상황에 억지로 끌려다니는 것을 거부하며 저항했습니다. 하지만 돌이켜보면, 엄격하고 요구가 많았던 아버지가 없었다면 저는 아마 행복으로 가는 길을 찾지 못했을 것이고, 큰 어려움을 극복할 내면의 힘도 없었을 것입니다. 제게 그 경험은 "보물"과 같습니다.

-VN익스프레스